Ontwikkeling gaat op veel terreinen sneller dan het tempo waarin mensen zich kunnen aanpassen. Om te overleven veranderen organisaties, en de ene verandering is nog niet afgerond of de volgende begint alweer. Er ontstaat chaos en onzekerheid. Mensen raken vervreemd, worden verandermoe en zijn structureel op.
Structureel op zijn hoort niet bij het leven. Bedrijfsarts Willem van Rhenen zegt daarover dat we de vraag negeren wat mensen energie gééft. Die vraag stelt bijna niemand.
Hoe de mens ondergeschikt raakte
De afgelopen decennia ging de aandacht naar het goed functioneren van het systeem. Effectiviteit, efficiency, financieel rendement. De mens is daaraan ondergeschikt gesteld en verstrikt geraakt in starre regels, structuren en systemen.
Die regels waren ooit bedoeld om ons te helpen. Nu belemmeren ze ons om flexibel in te spelen op wat er om ons heen gebeurt.
Ik geloof dat organisaties de aandacht terug moeten verleggen naar de mens. Elkaar weer vertrouwen, samenwerken, de mens centraal. Veel mensen willen best veranderen, maar zeggen dat de systemen hen in de weg zitten. Daarmee leggen ze het probleem buiten zichzelf. Om verandering op gang te brengen moeten mensen zelf ook veranderen.
Een organisatieverandering is een netwerk van persoonlijke veranderingen
Veranderen draait om nieuw gedrag, van iedereen in de organisatie. Een organisatieverandering is dus eigenlijk een netwerk van allerlei persoonlijke veranderingen die aan elkaar hangen.
Dat is precies waar het misgaat. Want de meeste verandertrajecten worden ontworpen alsof je aan het systeem sleutelt en de mensen vanzelf volgen.
Het begint bovenaan, en daar gebeurt het niet
Bureau Hofkes Reputatiemanagement deed in 2009, 2014 en 2018 onderzoek onder tachtig bestuurders naar het huidige en gewenste gedrag aan de top. Bestuurlijk Nederland concludeerde over zichzelf dat de kloof met de maatschappij groter wordt, en dat er dringend behoefte is aan bestuurders die hun eigen belang ondergeschikt maken aan het maatschappelijk belang. Te veel gericht op direct resultaat, korte termijn en winst, zeiden ze zelf.
Veel topmanagers zien de noodzaak tot verandering wel in. Maar in de bestuurskamer doen ze er zelf nog niets concreets aan. En dat is funest. Waarom zou iemand verderop in de organisatie werken aan verandering als de leiding zelf afwacht?
Wat gééft energie?
De sleutel zit volgens mij in die ene vraag: wat geeft energie? Op het werk gaat het dan om een gevoel van autonomie, een vertrouwensband met collega’s, en de ruimte om nieuwe dingen te leren.
Je moet weten: dit past bij mij, dit kan ik, hier word ik blij van. Zo’n perspectief heb je nodig om ’s ochtends naar je werk te gaan met het gevoel dat je er zin in hebt. En om erachter te komen wat die zin in de weg staat.
Te beginnen bij de bestuurder
Daarom stel ik bestuurders die vraag als eerste. Wat geeft jou energie, wat drijft jou? Vanuit dat antwoord kun je een visie ontwikkelen die van jou is, in plaats van een visie die op een hei is bedacht en daarna nergens meer terugkomt.
Dat is leiderschap dat anderen aanzet hun eigen identiteit te onderzoeken, en dat ruimte geeft om binnen duidelijke kaders zelf vorm te geven aan verandering.
Het lastigste deel is niet het inzicht. Het is de stap van bewustwording naar doen.